Ki van veled és ki ellened?    Egy kérdés, amit minden jó vezetőnek időről időre fel kell tennie

Évekkel ezelőtt egy vállalkozó ült velem szemben az irodában. Nem az a fajta fáradtság látszott rajta, amit egy hosszú munkanap vagy egy sűrű időszak okoz. Sokkal inkább az a kimerültség, ami akkor jelenik meg egy vezetőn, amikor hónapok óta cipel magával valamit, aminek nem találja a valódi okát.

A cége kívülről nézve rendben működött. A vevők érkeztek, a bevételek stabilak voltak, a munkatársak minden reggel elfoglalták a helyüket. Mégis volt benne egy állandó belső feszültség.

Egy ponton azt mondta:

"Csilla, néha úgy érzem, vannak emberek a csapatban, akik velem együtt akarják felépíteni ezt a vállalkozást. Mások pedig mintha folyamatosan húznák a kéziféket. Nem nyíltan, nem látványosan, de valahogy mégis. És őszintén szólva már nem tudom pontosan megfogalmazni, kik azok."

A tapasztalatom szerint ezzel az érzéssel nincs egyedül.

A legtöbb cégvezető rendszeresen elemzi a pénzügyi adatokat, figyeli a költségeket, optimalizálja a marketinget, fejleszti az értékesítési rendszert, és próbálja hatékonyabbá tenni a működést. Miközben azonban a számokat napról napra vizsgálja, a szervezet emberi oldalára sokszor csak akkor néz rá alaposabban, amikor már komoly nehézség jelentkezik.

Pedig egy vállalkozás hosszú távú eredményességét nemcsak a folyamatok, hanem az emberek minősége, hozzáállása és felelősségvállalása is meghatározza.

Miért érdemes rendszeresen újraértékelni a munkatársakat?

Sok vezető tudat alatt úgy tekint a csapatára, mintha az egy állandó felállás lenne. Mintha egyszer eldőlt volna, hogy ki milyen ember, mennyire elkötelezett, és ez örökre így is maradna.

A valóság azonban ennél jóval árnyaltabb.

Az emberek változnak. Változik az élethelyzetük, a motivációjuk, az ambíciójuk és az is, hogy mennyire tudnak azonosulni a cég céljaival.

Láttam már olyan kollégát, aki egy induló vállalkozás motorja volt, évekkel később pedig láthatóan csak megszokásból járt be dolgozni. És az ellenkezőjére is bőven akad példa: kezdetben bizonytalan munkatársakból váltak a szervezet meghatározó emberei, mert idővel megtalálták a helyüket és a saját felelősségüket a rendszer egészében.

Éppen ezért a munkatársak értékelése nem egyszeri vezetői feladat, hanem folyamatos vezetői munka.

A jó vezető nem a múltbeli benyomásai alapján hoz döntéseket, hanem időről időre újra megnézi, mi a helyzet valójában.

Mi köze ennek a cég teljesítményéhez?

Sokkal több, mint elsőre gondolnánk.

A vállalkozások világában gyakran halljuk, hogy a siker kulcsa a jó termék, a hatékony marketing vagy a megfelelő üzleti modell. Ezek valóban fontos tényezők, de önmagukban ritkán elegendőek.

Képzeljünk el két céget, amelyek ugyanazon a piacon működnek. Ugyanazt a szolgáltatást nyújtják. Hasonló árakon dolgoznak. Közel azonos erőforrásokkal rendelkeznek. Az egyik helyen a munkatársak keresik a megoldásokat, vállalják a felelősséget, támogatják egymást és aktívan részt vesznek a fejlődésben. A másik szervezetben ugyanakkor folyamatos a morgolódás, a hibáztatás, az informális ellenállás és az a fajta passzív hozzáállás, amely kívülről talán nem látványos, mégis nap mint nap lassítja a haladást.

Nem nehéz megjósolni, melyik cég fog gyorsabban fejlődni.

A szervezet ereje ugyanis nem pusztán a rendszer minőségében rejlik, hanem abban is, hogy az emberek ugyanabba az irányba húznak-e.

A szubjektivitás csapdája

A vezetői munka egyik legnagyobb nehézsége, hogy emberekről kell döntéseket hoznunk. Márpedig az embereket szinte lehetetlen teljesen érzelemmentesen megítélni.

Különösen akkor, amikor évek óta együtt dolgozunk velük. Ezért általában az alábbi két véglettel találkozom:

Amikor túl sok mindent elnézünk

Szinte minden vállalkozásban van olyan kolléga, aki régi harcostársnak számít. Szeretjük. Megbízunk benne. Rengeteg közös emlékünk van.

Ilyenkor könnyen előfordulhat, hogy tovább nézzük a teljesítménycsökkenést, mint kellene. A lojalitás rendkívül fontos érték, de a lojalitás önmagában nem helyettesíti az eredményeket.

A személyes szimpátia pedig nem helyettesíti az objektív értékelést.

Amikor egy régi konfliktus torzítja a képet

Az ellenkező helyzet sem ritka.

Egy rosszul sikerült projekt, egy kellemetlen vita vagy egy korábbi csalódás után hajlamosak lehetünk úgy tekinteni valakire, mintha örökre ugyanaz az ember maradt volna. Ilyenkor minden hibáját azonnal észrevesszük, miközben az eredményei szinte láthatatlanná válnak.

Ez azért veszélyes, mert egy vezető könnyen elveszíthet olyan embereket, akik valójában sokkal többet tesznek hozzá a szervezethez, mint amennyit éppen észrevesz.

Mit jelent valójában az, hogy valaki "ellened van"?

A legtöbb esetben semmit olyasmit, mint amit elsőre gondolnánk.

Ritkán találkozunk olyan munkatárssal, aki tudatosan ártani akar a cégnek. A probléma sokkal gyakrabban abból fakad, hogy már nem ugyanazok a célok mozgatják. 

-Nem érzi magáénak az irányt.

-Nem akar részt venni a változásokban.

-Nem szeretne plusz felelősséget vállalni.

-Vagy egyszerűen már nem látja a saját jövőjét a szervezetben.

Kívülről sokszor együttműködőnek tűnik, a gyakorlatban azonban minden jelentősebb döntésnél, fejlesztésnél vagy változtatásnál megjelenik egy láthatatlan ellenállás.

Ez az a pont, ahol a vezető gyakran csak annyit érez: valamiért sokkal nehezebben haladnak a dolgok, mint kellene.

Milyen jelekre érdemes figyelni?

Egyetlen jel alapján soha nem szabad ítélkezni, a visszatérő mintázatok azonban sokat elárulnak.

Érdemes megfigyelni:

• hogyan viszonyul a változásokhoz,
• mennyire vállal felelősséget a hibáiért,
• megoldásokat vagy kifogásokat keres-e,
• hogyan beszél a cégről mások előtt,
• támogatja vagy akadályozza a közös döntéseket,
• nyitott-e a fejlődésre,
• milyen hatással van a környezetére.

Tapasztalatom szerint a legnagyobb veszélyt nem a nyílt ellenállás jelenti, a nyílt konfliktust ugyanis könnyebb kezelni. A valódi problémát inkább a passzív ellenállás okozza: amikor valaki minden értekezleten egyetért, de utána semmi nem történik. Amikor minden új ötletre akad egy logikusnak tűnő magyarázat, hogy miért nem fog működni. Amikor a halogatás válik a szervezet láthatatlan működési elvévé.

Hogyan lehet objektívebben értékelni a munkatársakat?

A válasz egyszerre egyszerű és nehéz.

A benyomások önmagukban nem elegendőek. Szükség van adatokra, visszajelzésekre, megfigyelésekre és olyan vezetői eszközökre, amelyek segítenek reális képet alkotni.

Érdemes rendszeresen vizsgálni:

• a teljesítményt,
• az együttműködési készséget,
• a fejlődési hajlandóságot,
• a felelősségvállalást,
• a motivációt,
• a csapatra gyakorolt hatást.

Amikor ezek együtt kerülnek egy rendszer részévé, a kép sokkal tisztábbá válik, és a vezető már nem pusztán érzésekre, hanem tényszerű információkra támaszkodhat.

Miért halogatják ezt mégis olyan sokan?

Mert kényelmetlen.

Mert néha fájdalmas felismerésekhez vezet.

Kiderülhet, hogy egy régi kollégával már nem ugyanabba az irányba tartanak. Kiderülhet, hogy valaki, akit kulcsembernek hittünk, valójában inkább akadályozza a fejlődést. És az is előfordulhat, hogy egy nehezen meghozható döntés már hónapok óta ott vár az asztalon.

A halogatás ilyenkor rövid távon megkönnyebbülést hoz.

Hosszú távon azonban szinte mindig növeli a probléma árát.

A cél nem az ítélkezés, hanem a tisztánlátás

A munkatársak értékelése nem arról szól, hogy jó és rossz embereket keressünk. Sokkal inkább arról, hogy megértsük, ki hol tart, milyen célok mozgatják, és képes-e még ugyanabba az irányba haladni, amerre a vállalkozás tart.

Lehet, hogy egy kiváló szakember egyszerűen rossz pozícióban van. Lehet, hogy valaki más környezetben tudna igazán kibontakozni. És az is lehet, hogy a közös út egyszerűen véget ért. Ez nem kudarc, hanem a szervezetek természetes fejlődésének része.

Az évek során egy dolgot biztosan megtanultam: egy vállalkozás fejlődésének mindig van emberi oldala.

A számok mögött emberek vannak.

A sikerek mögött emberek vannak.

És a legtöbb nehézség mögött is emberek állnak.

Ezért időről időre érdemes megállni egy pillanatra, és feltenni magunknak néhány kellemetlen, de rendkívül fontos kérdést:

-Kik azok, akik valóban velem együtt építik ezt a vállalkozást?

-Kik azok, akik már csak megszokásból vannak itt?

-És vajon van-e olyan döntés, amelyet vezetőként túl régóta halogatok?

A válaszok nem mindig kényelmesek, viszont gyakran ezek jelentik azt a fordulópontot, ahonnan egy cég új lendületet tud venni.

A Szintlépő képzéseiben olyan gyakorlati vezetői eszközöket, értékelési módszereket és szervezetfejlesztési megközelítéseket mutatunk meg, amelyek segítenek tisztábban látni a munkatársak valódi szerepét, objektívebb döntéseket hozni, és olyan csapatot építeni, amely nem egymással szemben, hanem közös célok mentén halad előre. Ha szeretnél többet megtudni róla, kattints ide.