Vezetői kommunikáció: miért reagálnak másképp a munkatársak?

Képzelj el egy hétköznapi vezetői helyzetet. Hétfő reggel van, két kollégádnak is sürgős feladatot adsz.

"Péntekre ennek mindenképpen el kell készülnie. Fontos, hogy most tartsuk a határidőt."

Az egyik feltesz két kérdést, azt mondja, "rendben", és nekilát. A másik már a mondat közepén feszültté válik: sorolni kezdi, mennyi minden van még nála, miért lesz nehéz tartani a határidőt, és hol látja előre a problémákat.

Pedig ugyanazt mondtad, ugyanolyan hangnemben, ugyanazzal az elvárással.

Sőt, az is előfordulhat, hogy a második munkatársad fél évvel korábban gondolkodás nélkül azt mondta volna ugyanerre: "Rendben, megoldom!"

Miért kapsz most mégis két egészen különböző reakciót?

Vezetőként többek között ezért nehéz emberekkel dolgozni: nincs olyan mondat, motivációs technika vagy visszajelzési módszer, amelyet bármikor előhúzhatsz, és mindenkinél ugyanazt az eredményt kapod.

Az emberek különböznek egymástól, ráadásul ugyanaz az ember sem feltétlenül működik ma úgy, ahogyan fél évvel ezelőtt működött.

Ami az egyiknél beválik, a másiknál könnyen célt téveszthet

Vezetőként idővel mindannyiunknak kialakul egy rendszere, lesz egy eszköztára. Megtanuljuk, hogyan adjunk ki egy feladatot, hogyan kérjünk számon, miként adjunk visszajelzést, és mit tegyünk, amikor valaki elveszíti a lendületét. Ha egy módszer többször bevált, érthető módon legközelebb is ahhoz nyúlunk.

Csakhogy ami az egyik embernek szabadságot ad, az a másikban bizonytalanságot kelthet.

"Rád bízom. Találd ki, hogyan lenne a legjobb!"

Az egyik kolléga ettől lendületbe jön, mert végre szabad kezet kapott. A másik arra gondol: "Jó, de pontosan mit várnak tőlem?"

Ugyanez történhet a visszajelzésekkel. Egy rövid, egyenes mondatot az egyik munkatárs tudomásul vesz, levonja belőle a következtetést, majd megy tovább. Egy másik ember órákig rágódhat ugyanazon, mert úgy érzi, hogy a vezetője csalódott benne.

A vezetői eszköztár tehát akkor ér igazán valamit, ha azt is felismered, mikor, kinél és milyen módon érdemes használnod.

Az igazságosság nem jelent egyformaságot

Gyakran hallani vezetőktől: "Én mindenkivel ugyanúgy bánok."

Elsőre ez korrekt hozzáállásnak tűnik, és az alapelvek szintjén valóban fontos a következetesség. Ugyanazok a szabályok, ugyanazok az elvárások és ugyanaz a mérce vonatkozzon mindenkire.

Ebből azonban nem következik, hogy minden emberrel minden helyzetben pontosan ugyanúgy érdemes kommunikálni.

Az egyik tapasztalt munkatársnak elég megmutatnod a célt, aztán hagyhatod dolgozni; egy másiknak ugyanahhoz a feladathoz az elején több kapaszkodóra lehet szüksége. Van, aki a rövid, egyenes visszajelzést értékeli, míg másnál többre jutsz, ha először megkérdezed, ő hogyan látja a történteket.

A mérce ettől még nem változik. A hozzá vezető út viszont emberenként eltérhet.

Figyeld azt is, ha valami megváltozik

A vezetői munka egy másik fontos része annak észrevétele, amikor egy munkatárs a megszokotthoz képest másként kezd működni.

Ritkán fordul elő, hogy valaki egyszer csak bekopog azzal: "Mostanában elvesztettem a motivációmat." Sok esetben előbb változik meg a viselkedése.

A korábban kezdeményező kolléga már csak azt végzi el, amit kifejezetten kérsz tőle. Aki rendszeresen hozzászólt a megbeszéléseken, egyre csendesebb lesz; az addig önálló munkatárs minden kisebb döntéssel hozzád fordul, valaki pedig türelmetlenebbé válik, vagy minden új ötletben először a problémát látja meg.

Egyetlen ilyen jel természetesen még semmit sem bizonyít. Mindenkinek lehet rossz napja vagy nehezebb időszaka. Ha azonban több héten keresztül azt látod, hogy valaki a korábbi önmagához képest feltűnően másképp viselkedik, azt vezetőként érdemes észrevenned.

Nem azért, hogy diagnózist állíts fel, és azt sem kell kitalálnod, mi zajlik a másik fejében. Sokkal fontosabb, hogy legyen köztetek olyan kapcsolat, amelyben fel tudod tenni a kérdést: "Azt látom, mostanában valami megváltozott. Te hogy érzed ezt?"

Ez már egészen más kiindulópont, mint rögtön eldönteni, hogy az illető "motiválatlan" vagy "negatív lett".

Ne címkét jegyezz meg, hanem az embert figyeld!

Idővel óhatatlanul kialakul bennünk egy kép a munkatársainkról.

"Ő önálló."
"Őt noszogatni kell."
"Nehezen viseli a kritikát."
"Ő mindig megtalálja a problémát."

Ezek a címkék azért veszélyesek, mert egy idő után már ezeken keresztül nézzük az embert.

Pedig lehet, hogy a korábban magabiztos kolléga egymás után háromszor hibázott, és most elbizonytalanodott. Akit korábban felvillanyozott egy komoly kihívás, hónapok óta túlterhelt, az önálló munkatársad pedig olyan feladatot kapott, amelyben még nincs tapasztalata. És persze az is előfordulhat, hogy valami a munkahelyen kívül változott meg.

A címkékkel ráadásul az a baj, hogy hajlamosak vagyunk minden új helyzetben igazolást keresni rájuk. Ha valakiről egyszer eldöntöttük, hogy nehéz vele együtt dolgozni, hamarabb észrevesszük azokat a helyzeteket, amelyek ezt alátámasztják, miközben könnyen elsiklunk afölött, amikor éppen jól működik. Ugyanez igaz fordítva is: akit megbízhatónak és önállónak tartunk, annál esetleg később vesszük észre, hogy segítségre lenne szüksége.

Éppen ezért időnként érdemes félretenni azt, amit már "tudni vélünk" a másikról, és megnézni, mi történik vele most. Ugyanúgy dolgozik, mint néhány hónappal korábban? Ugyanazokban a helyzetekben akad el, vagy valami megváltozott? Ha pedig változást látsz, ahelyett, hogy rögtön magyarázatot gyártanál rá, sokszor többre mész egy jól feltett kérdéssel.

Vezetőként nem kell minden részletet ismerned, de érdemes különbséget tenned aközött, amilyennek valakit általában ismersz, és ahogyan az adott helyzetben működik.

Ugyanaz a visszajelzés, három különböző reakció

Tegyük fel, hogy egy munkatárs hibázott, te pedig tárgyilagosan jelzed:

"Ez most nem volt rendben. Nézzük meg, hogyan tudod kijavítani."

Az egyik azt mondja: "Igazad van, benéztem. Megoldom."

A másik rögtön magyarázni kezd: "Én előre szóltam, hogy ebből probléma lesz…"

A harmadik csak bólint, aztán egész nap alig szól valakihez.

A mondat ugyanaz volt, a fogadtatása mégis egészen más.

És vezetőként könnyű lenne azt mondani, hogy az első jól fogadja a kritikát, a második védekező típus, a harmadik pedig túlérzékeny. Csakhogy ebből a néhány mondatból még egyiket sem tudhatjuk biztosan.

Lehet, hogy az első valóban lezárta magában a helyzetet, de az is előfordulhat, hogy csak gyorsan túl akar jutni a kellemetlen beszélgetésen. A második magyarázkodása mögött állhat felelősséghárítás, ugyanakkor az is lehet, hogy úgy érzi, korábban jelezte a kockázatot, csak senki nem figyelt rá. A harmadik hallgatása pedig jelenthet sértettséget vagy bizonytalanságot, de az is elképzelhető, hogy egyszerűen időre van szüksége ahhoz, hogy átgondolja a történteket.

Vezetőként tehát nem pusztán a reakciót érdemes észrevenned, hanem azt is meg kell próbálnod megérteni, mi van mögötte. Ehhez sokszor nem újabb magyarázat vagy még több visszajelzés kell, hanem egy jó kérdés: "Te hogyan látod, mi történt?" vagy "Mi az, ami ebből most neked fontos?"

Ez azért lényeges, mert ugyanazzal a vezetői válasszal könnyen három különböző eredményt érhetsz el. Ha a második kollégát rögtön leállítod azzal, hogy ne magyarázkodjon, lehet, hogy éppen egy fontos információt nem hallasz meg. Ha a harmadik csendjét úgy értelmezed, hogy mindent megbeszéltetek, előfordulhat, hogy a beszélgetés valójában még messze nincs lezárva.

Ezért kevés, ha a vezetői kommunikációt "helyes mondatok" gyűjteményeként kezeljük. Természetesen számít, hogyan fogalmazol, milyen hangnemben beszélsz, mennyire egyértelműek az elvárásaid, és meghallgatod-e a másikat. A visszajelzés értékét azonban végső soron az mutatja meg, hogy a másik ember érti-e, tud-e vele mit kezdeni, és segíti-e abban, hogy előrébb jusson.

A jó visszajelzés ezért nem feltétlenül ér véget ott, hogy vezetőként elmondtad, amit szerettél volna. Érdemes azt is megnézned, mi történt a másik oldalon.

Az "engem ez motiválna" csapdája

Vezetőként könnyű saját magunkból kiindulni.

"Én örülnék ekkora szabadságnak."
"Én szeretem, ha egyenesen megmondják, mi a probléma."
"Engem az motivál, ha bedobnak a mély vízbe."

Lehet, hogy így van. A munkatársad azonban más tapasztalatokkal, személyiséggel és aktuális élethelyzettel ül veled szemben.

Ami neked szabadság, neki bizonytalanság lehet; amit te egyenes beszédnek szánsz, azt ő kemény kritikaként élheti meg. Ettől még nem kell minden mondatodat patikamérlegen kimérned, és az elvárásaidból sem szükséges engedned. Vezetőként inkább azt érdemes végiggondolnod, hogy amit el szeretnél érni, ahhoz ennél az embernél milyen út vezet.

Ez különösen akkor fontos, amikor egy bevált módszer láthatóan nem működik. Ilyenkor hajlamosak vagyunk még többet adni ugyanabból: a bizonytalan embert egyre erősebben ösztönözzük önállóságra, a visszahúzódó kollégát aktívabb részvételre biztatjuk, a védekező munkatársnak pedig még részletesebben elmagyarázzuk, miért nincs igaza.

Pedig előfordulhat, hogy nem nagyobb erőfeszítésre van szükség, hanem más megközelítésre.

A vezetőnek nem kell pszichológussá válnia

A vezetői megfigyelés jóval földhözragadtabb annál, mint hogy minden arckifejezésből vagy félmondatból következtetéseket vonjunk le.

Ismerned kell az embereidet, figyelned kell arra, hogyan dolgoznak és hogyan reagálnak, és észre kell venned, ha a megszokott működésükben tartós változás történik. Mielőtt pedig automatikusan elővennéd azt a vezetői választ, amely korábban már bevált, érdemes feltenned magadnak a kérdést: ebben a helyzetben, ennél az embernél most tényleg ez visz előre?

Ehhez egyszerre van szükség következetességre és rugalmasságra. Legyen világos, melyek a szabályok, mit vársz el, hol vannak a határok, ugyanakkor azt is lásd, hogy két embert nem feltétlenül ugyanazon az úton lehet eljuttatni ugyanahhoz az eredményhez.

Ez az embervezetés egyik legnehezebb része, hiszen emberekkel dolgozni soha nem lesz teljesen kiszámítható.

Sokkal könnyebb azonban jó vezetői döntést hozni, ha előbb megtanulod észrevenni, mi történik az embereiddel.

Tanuld meg jobban érteni az embereid működését!

A Vezetőből csapatkapitány egynapos képzésen a csapatépítés mellett azzal is foglalkozunk, hogyan értheted meg pontosabban az embereid viselkedését és a köztetek kialakuló helyzeteket.

A délután folyamán Csilla bemutat egy, a mindennapi vezetői munkában is használható eszközt, amely kapaszkodót ad ahhoz, hogy felismerd a viselkedésben megjelenő jeleket, és ezek alapján átgondoltabban válaszd meg, hogyan közelítesz egy-egy munkatárshoz.

Nem kész recepteket szeretnénk adni arra, mit mondj az egyik vagy a másik embernek. A cél az, hogy jobban értsd, mi történik előtted, és ennek megfelelően tudd használni a saját vezetői eszköztáradat.

Ha szeretnéd jobban érteni az embereidet, és vezetőként kevésbé megszokásból reagálni a helyzetekre, ismerd meg a Vezetőből csapatkapitány képzést!